UNIQLO熱銷全球的祕密：日本首富柳井正的經營學－Shaowei Wu的部落格

　　作者:Mika K./

　　出版公司:高寶集團

　　出版日期: 2010-07-28

　　導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

　「把好的衣服，賣給各式各樣的人。」日本UNIQLO秉持這樣的信念，加上特有的經營模式，一路從日本登上國際舞台。

　2009年日本百貨衰退10.1％，只有UNIQLO逆勢成長，營業額達6,850億日圓，年獲利達1,086億日圓，獲利較前一年成長24％，創下歷史新高。2010年5月上海旗艦店開幕，10月則是台灣信義一號店開幕。

　柳井正，本來是日本小郡商事西服店的小開，在大學畢業後從父親接手事業，他分析市場後發現西服業的成本很高、但市場的需求卻不高，怎樣突破現狀？

　他決定從休閒服市場切入，重新建立自己的核心優勢。在1984年創立「UNIQLO」，但開始仍是摸索中並不順利，但在一九八六年出現了轉機，那年柳井正在香港認識了黎智英。當時黎智英創辦休閒服飾連鎖店「佐丹奴」(GIORDANO)，採用SPA(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，製造商直營零售)模式成功打響名號、創造巨富。這個SPA公式也讓UNIQLO有了新轉機，成功打造品牌，在日本創下「一款衣服有十分之一人口購買」的佳績，從而進軍國際。

　本書從其開始經中間的轉折到現狀，有了詳細的說明與探討。其中歸納經營四個重點，值得讀者先行了解：

一是重視品質─「匠計畫」。

　UNIQLO 和其他外商最大的不同，就是對商品完成度展現的強烈堅持。簡單來說，日本企業大多只著眼於成本和價格的戰略考量，才會選擇把生產委託給亞洲國家的工廠製造。不過UNIQLO 的思考卻不只如此，他們就連成品的品質都抱著絕不妥協的態度與堅持。網羅日本境內擁有30年以上資歷的成衣技術人才，這個「紡織工匠團隊」，平均年齡超過60歲，一開始當然受到中國工廠的強烈反對。不管是工廠的管理階級，或是勞動階級都想繼續採用自己的方式進行生產。不過因為工匠們毫不藏私，把日本來的高度紡織技術傳承給大陸工人，終於讓工匠有了具體成效，大陸工人們也擁有了日本工廠等級的技術水準，也確保了UNIQLO生產的進度和質量。

二是集中採購降低製作成本。

　單一商品大量生產的優勢，反應在購買原物料的成本上。就像「匠計畫」一樣，UNIQLO 還設有素材企劃團隊，運用企業年產四至五億件的規模經濟的市場優勢，掌握和全球多數纖維製造商，直接交涉原材料採購事宜的主導權。因為是用最低廉的價格，買進最好的素材，也讓UNIQLO 有更多本錢進行新商品的開發。UNIQLO 可以長期穩定的，用低價推出牛仔服飾系列，和百分之一百的喀什米爾服飾，都歸功於單一商品大量生產的策略。

三是創造時尚購買慾。

　打破「便宜沒好貨」的心態，UNIQLO與世界級大師合作，激盪出最完美的火花。例如，「+J」即是和德國設計師吉爾˙桑德(Jil Sander)合作開發的新品牌。又如UNIQLO 把軟刷毛服飾，當成時尚的潮衣來賣，所以一開始他們就推出十五種不同顏色的選擇。到了2000年，UNIQLO 把配色增加到五十一種，透過豐富的色彩，讓不少消費者一次購買好幾件不同顏色的軟刷毛，來增加穿著時搭配的選項。在柳井正的心中，最好的商品除了時尚之外，還得兼具「功能、素材、舒適感、設計感」等等附加價值，滿足消費者一次購足的心理，進而引發強烈的衝動性購買。

四是不斷創新研發。

　基於讓人們穿的舒適的理念，Heattech自1999年開始研發，經過團隊不斷的測試、重來、再測試、再重來的反覆嘗試，終於在2007年問市。就是這股堅持，讓Heattech系列每年冬季都賣到缺貨，以2009年來說，各界訂單量2,800萬件，但在入冬前，已有多款顏色幾近缺貨。

　本書適合中小企業從中取經，從創業的過程與企業文化中找到適合企業本身的變革元素，值得團隊探討與發想。